Sanierung Automotive Zulieferer
Sanierung eines Präzisionsfertugers aus der Insolvenz
Die Ausgangslage
Eine Gruppe von Investoren / Family Office hatte einen Präzisionsfertiger kurz nach der Eröffnung des Insolvenzverfahrens im Rahmen einer übertragenden Sanierung (Asset Deal) gekauft. Das Unternehmen war zuvor in Familienbesitz und seit über 70 Jahren als Hersteller von Präzisionsteilen aus Metall (Dreh- und Frästeile) am Markt. In der Jüngeren Vergangenheit hatte man in einen neuen Produktionsstandort investiert und über die Diversifikation in die Produktion von Baugruppen den Umsatz deutlich gesteigert.
Seit diesem Strategiewechsel war die Profitabilität erodiert und zuletzt nachhaltig negativ. Die Strategie über eine Umsatzsteigerung und damit Degression der Fixkosten wieder profitabel zu werden war gescheitert und in die Insolvenz gemündet.
Zu Projektbeginn war die Investitionsthese der neuen Eigentümer, die Baugruppenfertigung zu schliessen und dadurch wieder profitabel zu werden.
Initiale Stabilisierung
Aufbau und Implementation eines finanziellen und operativen KPI-Controlling. Liquiditätsmanagement zum Aufbau des Working Capital.
Vertrauensaufbau mit Schlüsselkunden und Banken über regelmässiges professionelles Reporting.
Preisanpassung mit den Top-5 Kunden (OEM und Tier-1) in zwei Schritten: Sofortige moderate Preisanpassung mit Vereinbarung zur finalen Preisanpassung nach Erreichung Kosten- und Marktpreistransparenz. Gleichzeitig Zusage an wichtige Kunden, eventuelle Produktionsverlagerungen konstruktiv zu begleiten und Lieferausfälle/Bandstillstände zu vermeiden
Verhandlung eines Sanierungstarifvertrags mit Bonussystem und Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Verbesserung der Motivation durch proaktive Kommunikation mit Mitarbeitern und Betriebsrat.
Aktives Lieferantenmanagement und -kommunikation, um strategische Lieferanten zu erhalten und zügig wieder zu normalen Zahlungskonditionen zu kommen (Liquiditätssicherung).
Analyse und Sanierungsplan
Transparenz: Parallel zur Stabilisierung erfolgte eine systematische Erhebung und Erfassung, bzw. Korrektur der relevanten Produktionsdaten: Maschinendaten/MDE (Taktzeiten, Stillstände), Betriebsdaten/BDE (Arbeitszeiten, Rüstzeiten), Materialstammdaten. Wo die Daten nicht automatisiert und digital zugänglich waren, wurde nach Pareto-Prinzipien manuell erfasst. So wurde sukzessive ertmals eine belastbare Nachkalkulation und Prozesskostenrechnung ermöglicht.
Neue Erkenntnisse: Entgegen der ursprünglichen These, stellte sich heraus, dass das traditionelle Geschäft mit Drehteilen aufgrund eines erheblichen Investitionsstaus und mangelnder Mitarbeiterqualifikation in diesem wettbewerbsintensiven Markt nur noch marginal profitabel oder bereits defizitär war. Im produkt-technologisch anspruchsvolleren und beratungsintensiveren Segment der Baugruppen mit höherer Kundenbindung und Komplexität gab es eine bis dato völlig unbekannte Segmentierung von 1/3 hoch defizitären Aufträgen mitsogar negativen DB2 und 2/3 solide profitablen Aufträgen. Dies war aufgrund einer fehlerhaften Vorkalkulation und einer nicht vorhandenen Nachkalkulation garnicht erkannt worden.
Umsetzung und Erfolg
Im Segment der Baugruppen konnte auf Basis der neuen Erkenntnisse durch kurzfristige Eliminierung oder Preisanpassung der hoch-defizitären Aufträge und Kunden, zügig ein erheblicher Profitabilitätssprung erreicht werden und trotzdem auf Basis des gesteigerten Vertrauens in die Stabilität des Unternehmens von Key-Account Kunden weitere profitable Grossaufträge akquiriert werden.
Für den nicht mehr wettbewerbsfähigen Unternehmensteil der Lohnfertigung von Drehteilen, wurde für den Gesellschafterkreis ein Investitionsprogramm erarbeitet.
Mitarbeiter als erfolgskritischer Faktor: Neben der allgemeinen Motivation der Mitarbeiter, war es entscheidend für dennachhaltigen Turnaround, die erfolgskritischen Mitarbeiter zu identifizieren, zu halten und zu fördern, bzw. durch gezielte Einstellungen zu ergänzen. In einem maschinengetriebenen Industriebetrieb sind dies insbesondere auch die Maschineneinrichter, CNC-Programmierer und Arbeitsvorbereiter, deren Performance eingschätzt werden muss. Das geht nur durch permanente Managementpräsenz auf dem Shopfloor „am Ort der Leistungserbringung“ (Gemba).